一天， 在某公司干采购经理的朋友打来电话“Andy，你给出出主意，生产这边的计划越提越离谱了”未等我回复，他又气呼呼的继续说着。“设备都订了一个月了，今天才想起来提电缆单子，还让我们明天必须送到，还说东西到不了就去跟老板投诉，让采购部吃不了兜着走”。我问他抛开生产提报计划无序状态，实际操作中他尽全力能不能想办法在明天让电缆进厂。“应该可以”但是他马上补了一句“能到也要拖一拖，不能惯出他们毛病来”
这个采购经理朋友经历的想必很多的采购人都曾经历过，他的解决措施可能也是很多人曾经用过的。那对于这种内部客户无序的加急单该如何来应对呢？
我们要明确的是，急单的处理本来就是采购的分内之事，不竭尽全力去保货期，而是人为的拖延，往浅里说有可能影响生产进度，耽误整个项目交期。往深里说，跟我们采购从业人员的职业操守也是有所违背的，所以尽全力保货期是毋庸置疑的。
那么真的就放任生产的计划无序不管了么？当然不是！我们先要判断生产未及时提报需求的原因，有些因素是生产部门、设计部门的工作滞后等主观原因导致的，这类必须提报相关领导落实责任、加以规范。还有一些因素是因为客户需求方案变更等客观因素导致的，这类因素，我们需要坚定的与生产、技术站到一起，形成合力共同应对急单的挑战。
但是在实际应用过程中，采购往往对实际因素无法有效判定，生产会把一切失误一股脑的推到外部客户那里去，这就凸显出我们基础工作的重要性。在供应链管理基础薄弱的公司，因为信息流动性差加之信息失真，常常会出现这种问题。但即使在这类公司，我们依然可以有合理的应对措施。
干过采购的人都知道，很多的急单实际上并不是那么紧急的，采购费了九牛二虎之力催来的货物可能在库房里放上几天都无人来领用。那为什么还要提紧急采购呢，究其原因有三点，其中一点就是生产部门对采购部提供的货期信心不足，索性就先把货期通通提报加急了。第二点，是公司仓储管理、生产排产管理缺乏科学性，提供的时间节点失真不准确。最后一点较为普遍，完全是因为使用部门责任心缺失导致的，因为对相关业务缺少考核，久而久之生产部门就喜欢在最后一刻才把接力棒扔到采购手中，缺乏团队意识。
解决这些问题其实并不难，我们在项目之初，由采购部给技术部、生产部及项目部等相关内部客户提供采购件的两个货期，（见附表）一个是正常货期，就是根据供应商产能、库存、物流实际状况估算与对接后，得出的正常排产货期，此为“饭”，是内部使用部门正常需要遵守的货期。另一个是极限货期，就是调用高层对接、现场催办、调用库存等一切非常规措施而实现的最短货期，此为“药”，专门救急而用，但不可常用，否则对于供应商关系维护及成本控制都是极为不利的。
在这个沟通过程中，需要采购部门与使用部门坦诚相待，两个数据都提供真实数据，不要人为保留余量。有的采购人员为减少工作过程中的压力，会虚报正常货期和极限货期，而在实际工作中，内部客户一旦发现其中水分，就会产生信任危机，公司内不必要的内耗就会占据企业资源，所以这个问题采购人员一定注意。
货期给出后，需要我们认真统计使用部门给出的实际预留货期，依据公司业务状况，选择月度、季度或者项目结束后汇总极限占比（低于正常货期大于极限货期的提报次数/总计划单数）以及失控占比（低于极限货期的提报次数/总计划单数）。这两个比例需要公司总经理根据项目实际状况提出年度计划，由采购部提供实际完成状况，由公司统一进行对生产部的相关考核和责任落实。采购部既全力配合提报部门抢货期，保生产，又对生产部缺乏时间管控，内部拖延进行有效统计考核，有利于逐步规范公司项目管理。
我工作过的某公司，曾经生产部与采购部天天吵的不可开交。采购部内部大家都认为生产部工作拖拉，往往到了使用的时候才想起提报采购申请，但苦于缺乏量化数据支持，投诉给领导也就没有下文了。后来我们把这个方法全面应用起来，项目开始之初根据项目总工期，确定极限占比不得高于10%，失控占比不高于1%。项目实施过程中，我们不断在项目会上公布实时指标，督促技术、生产等相关人员加快节奏。项目结束，我们会认真根据数据进行考核。考核什么，就得到什么，生产部的采购单逐步正常化，而且因为我们把供应商的极限货期作为企业信息资源，在公司层面全面公开，也得到了内部客户的认同与理解，纠缠采购部很久的问题也就迎刃而解了。
对于频繁发生的急单，我们也要认真检查下我们的库存管理。很多公司都存在“库存有的都不用，想要用的都没有”的情况，安全库存的意识一定要与计划管理一起抓起来。部分公司不顾基础管理薄弱的现状，盲目的学习丰田等先进公司的JIT管理，一刀切的搞“零”库存，殊不知合理且科学的安全库存，才是确保供应链平稳运转的关键。
解决急单的问题其实并不难，货期信息的内外部准确传递，做好计划单的统计与考核，充分以数据暴露问题，加强安全库存管理，实现供应链全链条协同，随着供应链管理水平的提升，紧急计划的无序性也会逐步得到有效解决的。
文章来源：采购从业者，作者：苏立忠
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