国际工程项目建设过程中，采购管理是施工企业向总承包商升级的重要改进环节，是总承包商获得更高利润的重要价值环节，是投资商获取更多竞争优势的重要资源环节。
在当今以精益创效益的管理时代，部分出海企业已提前布局，将国际工程采购管理逐步升级为国际工程供应链管理，虽然尚处于起步阶段，却为应对未来国际工程深度全球化、全面精细化、高度产业化的竞争态势奠定了基础。
供应链一词多用于制造业，是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。
相对于制造业的供应链管理，国际工程行业有如下特点：
1.库存低、设备材料标准化程度低。
2.物资采购占项目合同总额的比例高。
3.项目具有不可重复性，供应商资源缺乏长期稳定性。
因此，国际工程的供应链由工程物资集中采购延伸而来，本质上是对国际工程上下游资源组织关系的重构，是从需求端到交付端的全过程链条式管理，是贯通信息流、物流、资金流的一种生态网络。
纵观国际工程项目的设备物资采购占比，根据项目类型不同，占项目合同总额的30%-60%不等。采购管理实则是项目利润价值的主要来源，也是企业价值链管理的核心环节。
然而在采购过程中往往存在以下问题：
（1）对外部资源组织控制力弱
通常核心设备的生产周期较长，进口设备则更长。在此过程中的关键节点包括设备提资的及时性、与设计方对接沟通的高效性、生产进度监督与出厂验收的有效性以及出运安排的合理性等等。承包商在此过程中沟通效率有限，对外部供应商、物流商等资源组织依赖程度高且控制力普遍不足。
（2）采购关联方数量多
项目采购过程中涉及到业主、设计方、供应商、物流方、施工方乃至项目所在国的海关、税局等等。对采购管理工作的沟通协同能力、信息流通能力、统筹协调能力均有较高要求。而多数企业依旧停留在采购过程的点对点管理以及部分信息化的管理方式中。
（3）采购进度影响因素多
目前多数国际工程为“边设计、边采购、边施工”的三边工程，供应商提资、业主批复、设计变更、海运船期甚至供应商资金能力等都会对采购进度产生较大影响。设计图纸的批复以及核心设备的到货期往往是项目进度的最大掣肘。而设计进度又会受到供应商提资影响，设备到货进度又会受到业主批复图纸、出厂验收以及国际物流等因素影响。
（4）合规隐患多
目前业内多采用线上招采等信息化采购平台进行国际工程采购管理，但由于竞争不充分、线上流程不严密等因素依然存在合规隐患，境外采购问题更为突出。综上可见，传统采购管理的主要问题来源可归纳为信息沟通层、资源协调层、管理流程层以及资金周转层。
在当今数字化转型的浪潮下，流程效率与管理精益度已成为衡量企业管理能力的重要指标，业内越来越多的共识是未来的竞争本质上是供应链的竞争。因此，建设国际工程供应链管理体系，在业务纵深上通过需求分析、精准对接、集中采购、数字化信息同步、智能跟踪、智慧化运维等方式降本增效，升级企业管控能力，获取领跑优势；在资源链接上通过扩大资源、同步需求、充分竞争、分级管理等方式缔结优质资源，获取掌控优势。
出海企业发展基础不同，企业战略导向存在差异，不能概以论之。本文从业内共性问题出发，提供国际工程供应链可参考的三个建设阶段以及两种发展模式。
第一阶段：强管理·实现全覆盖、信息化管理
将国际工程项目相关的工程机械、设备材料及工程物资纳入全面采购管理范畴，将采购数据看作“资产”，通过信息化平台让采购数据在工程项目全生命周期各个环节流通，并运用持续改进的管理机制，将数据转化为项目实施、企业决策、内部改进的信息流，形成高效、透明、合规的企业供应链管理平台。
第二阶段：创效益·实现供应链管理价值
以采购需求拉动外部市场资源，以采购规模换取企业经营效益，通过集中采购、充分竞争、框架采购协议等方式，为企业带来直接经济收益。以供应链的内部资产管理为抓手，统筹工程机械、周转性材料与工器具等物资的内部周转，在境外形成区域化资源最优配置，提升境外区域管理的灵活性、经济性与全面性。
第三阶段：谋生态·实现国际工程供应链生态网络
运用智能信息技术搭建数字化供应链管理体系，运用供应链金融与供应商、银行机构缔结互惠共生关系，运用第三方合作机制构筑国际工程供应链生态网络，做真正意义上的整合资源，形成应对未来竞争格局的核心能力。
模式一：自主建设国际工程供应链
根据企业战略方向与发展规划，制定国际工程供应链建设与管理方案，以短期与中长期目标为导向，分步建设。
该模式的优势：在于建设节奏匹配企业战略，建设投入可控，并能及时调整。
该模式的劣势：在于建设速度慢，战略定力难以保证。
模式二：借助第三方供应链平台组织
根据企业的供应链发展阶段，适时选择第三方供应链服务平台、第三方数字化集采平台或具有全球数字化集采与售后能力的一站式解决方案平台作为合作方，共赢发展，实现供应链的价值能力并逐步内化为企业自身的竞争能力。
该模式的优势：在于快速构建供应链平台，提升全球资源利用与配置能力，实现效益周期短。
该模式的劣势：在于前期投入略大，对采购规模与集中度有要求，且可能形成路径依赖。
纵然业内都在讨论转型升级、应对未来复杂多变的国际竞争态势，但国际工程行业宏观上依然属于传统行业，项目思维多过商业思维，变革节奏慢于时代节奏。
国际工程业态升级给企业提出了更多的管理课题，赋予了企业管理者更多的变革责任，既要抬头看路，又不能停下脚步，边拉车、边看路、边择路成为了企业的发展常态。好在只要踏上路，就会加速，就不怕路远。
国际工程供应链建设之路任重道远，千里之行始于足下，万里之船，成于罗盘。很多时候，选择比努力更重要。未来三到五年，将是国际工程供应链快速发展的时代，预祝国际工程企业把握发展节奏，行稳致远。
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