近两年来，中国的商贸流通生意仍然在不断发生变化。传统的生意模式在变，大鱼吃小鱼，数字化、本地供应链化已经成为越来越多的经销商发展的方向；经营的渠道在变，零食硬折扣、前置仓等新业态加速崛起，经销商不得不扩展更多的渠道……经销商的能力变得越来越强，越来越多的品牌商开始与本地经销商共同经营市场，让经销商建设和操盘市场。
但我们也发现，经销商的经营目标与品牌商所期望的价值之间存着一定的差距。基于这样的背景下，新经销联合「舟谱数据」，调研并公开发布《2022-2023年中国快速消费品经销商经营状况调查报告》（以下简称报告）。
通过对全国范围内的279家不同主营品类的中、大型规模快消经销商的调查和研究，洞察经销商的经营、管理、效率和发展趋势，揭示经销商市场运营以及上下游合作的挑战和机遇，为经销商和品牌商的合作升级提供前沿一手信息和启发借鉴。
在正式报告前，先简单分享一下，基于新经销过往的研究和洞察，总结出中国快消品经销商的演进历程，以时间轴将商贸流通领域划分为6个时期，即档口主义、仓配主义、品牌主义、品类主义、渠道主义以及消费主义。
在发展中，经销商也从过去的资源型生意、关系型生意、个体型生意向资金型生意、专业型生意和公司型生意转变。既然是专业型和公司型生意，新经销也梳理出整体商贸流通行业的5类经销商类型，即仓配经销商、品牌经销商、品类经销商、渠道经销商和平台经销商，并对不同类型的经销商进行标准释义的阐述。
基于「新经销」对经销商群体的分类认知，历时1个月的时间，联合舟谱数据对在中国大陆境内的共279家经销商进行深度调研，横跨14余个品类。包括水和饮料、方便副食、休闲零食、米面粮油、调味料、牛奶乳品、洗护日化类商品、纸卫品、白酒、啤酒、其他酒、婴童产品和冷冻食品类等品类。
首先看，经销商与品牌的合作职能方面。通过调研发现，经销商的品牌合作职能不断提升，逐渐向全面化发展，不仅仅局限于仓配物流、费用代垫和终端服务等基础职能。据数据显示，在业代管理职能对比往年有显著增加。
对比往年调查结果，只具备仓配物流职能的经销商比例有所下降；担负业代管理职能的经销商比例有所增加。
2023年不同以往，不仅是疫情开放的第一年，也是大家普遍感受“寒冬”的一年。目标调研经销商上半年的销售目标达成情况普遍显现一定压力，其中粮油调味、乳品尤为严峻；而洗化、纸卫品、方便副食类销售达标情况相对较好。仅有23.7%的经销商达成了上半年的品牌销售目标。经销商上半年的平均目标达成率为85.4%。
组织绩效管理是经销商日常经营管理能力的核心表现，我们将组织绩效管理模式划分为四类，即：销量提成；净利分红；品类合伙人；区域包干。
从调研中我们发现，经销商的组织绩效管理制度革新有效推动了企业人效的提升，组合式绩效管理机制比单一式绩效管理机制显现了更高的效率。单一组织绩效管理模式，人效平均值 141.5万/年。组合组织绩效管理模式，人效平均值 197.8 万/年。
外部环境的压力，是经销商当前经营的共识。具体什么样的压力挑战？下游门店生意萎缩、运营成本增加、新渠道冲击，是经销商经营下行的首要原因。线上渠道B2C电商、B2B电商和社区团购电商之外，线下新兴渠道折扣超市和零食量贩店也给经销商的生意带来普遍影响。
生意下行之下，从内部看，经销商普遍增加的成本类型是人员成本，不同品类经销商的首要成本增长类型有所不同。排名第一位，52.1%的经销商人员成本增加；排名第二，36.1%是销售费用增加。
经销商普遍认为厂家费用支持有所减少。约80%的经销商表示厂家费用投资没有增长甚至减少。其中粮油、调料和日化品类经销商认为，减少市场费用投资的品牌商比率较多。方便副食、水饮、啤酒和白酒品类经销商，认为市场费用投资的品牌商比较多。
拓展网点和渠道，优化产品结构，提升经营管理，是经销商营收和利润增长的前三大推手。
经销商认为转型升级的首要途径是提升执行力、组织力和运营力。
打造区域型大客户是品牌商与经销商的合作趋势。品牌商通过大客户打造，深化厂商一体化合作，构建利益和发展共同体，形成本地竞争优势。
更大、更强、更专业是经销商的唯一出路。
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